分散销售时代的终结

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$ [9 O+ n4 Q% O! n1 `作者：李月清 文章来源：中国石化报
- u, _- K! N, w. T　　中国石化整合各下属企业化工产品分散销售，成立了化工销售分公司。这不仅是对终端的梳理或洗牌，从某种意义上说，更是一场顺应市场、放眼长远的“颠覆”，是对原有销售模式伐毛洗髓的革新和整合。
　　整合一个沿用已久、根深蒂固的产品分销体制，难度之大可以想像。可是随着全球化步伐的加快，化工产品将由国内的、局部的市场竞争转向国际化的竞争，由争夺客户的竞争转向争夺供应链的竞争。反思现状，不合时宜。当竞争格局发生重大变化的时候，中国石化化工产品销售体制还是条块分割、各自为战；在许多地方兄弟企业的同类产品还在市场竞争中互相厮杀，骨肉相残，严重削弱了终端竞争的整体合力。同时，由于销售分散造成各分公司、子公司营销机构臃肿，储运、销售网络重复设置，物流成本高，资金流不畅，销售费用逐年增高等弊病也日益显现。
　　传统的营销方式没有太多的值得留恋的地方：通过代理或经过一、二渠道多重批发的模式，表面上看铺货势头很猛，可到底只是“搬仓库”，并不意味着产品被最终消化掉；分散销售瞧上去很美，似乎也解决了“最后一公里”，可支撑这道风景的成本远远高于收益。
　　是化工产品市场竞争的外部压力和企业追求利润最大化的内部动力，“逼着”中国石化尽快整合自己的销售体制。虽然这种整合是艰难的，很可能还是痛苦的。据了解，实际上统一化工产品销售之思路，早在三年前就开始酝酿，但由于涉及企业过多，阻力较大，一再搁浅。其根子一在于关注于局部那点小利，二在于黏附于一个时代的情结、记忆、思维模式和行为方式，无法一下子转换和剔除。
　　然而，企业总是要向前走的。既然选择了向前走，必然会挣脱羁绊，随之而来的震动也就不可避免。欣慰的是，中国石化对销售体制的整合，虽然没有现成的模式按图索骥，毕竟是在“现有的市场不丢、网络和客户不散”的前提下展开的，其确定的“统一营销策略、统一市场开拓、统一物流优化、统一资源配置、统一销售业务、统一品牌战略”合乎时宜，难以抗拒。从与原有组织及历史形态协调对接来说，其“核心终端”与“接口”不会有太强烈的排斥性，在客户中已有的“记忆积累”更不会丧失，因此，不可避免的震荡也就有了可预见性，整合“诸侯割据”，实行“中央集权”式管理也就变得既合理又可行。
: g7 O. ?' }3 p　　在操作中，当然要考虑到均衡状态的破裂可能会产生一些波动甚至痛苦，需采取行之有效的措施把工作做好。但如果因为波动和痛苦而割让对终端的控制力，放弃将产业链锻造成适应商务时代的市场需求机会，就很可能失去一次历史性的机遇。